Come effettuare la valutazione del personale nelle aziende di oggi

È una domanda che oggi si pongono molti addetti ai lavori e non solo: come si effettua la valutazione del personale nelle nostre aziende 4.0? Quali criteri e quali comportamenti applicare? Dobbiamo inventare nuovi approcci o addirittura decidere che il processo valutativo non sia più idoneo a garantire lo sviluppo dei risultati aziendali e il loro consolidarsi nel tempo? E quanto riesce davvero a contribuire allo sviluppo della singola persona?

Nel caos che caratterizza il nostro correre verso prestazioni sempre più’ elevate, quale valore può dare un processo che definisce una fotografia del passato nell’istante presente verso un futuro sempre più breve?

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Da sempre la valutazione del personale è un tema tanto importante, quanto spinoso, non solo per la Direzione del Personale ma anche per le Persone coinvolte.

Il tema della valutazione del personale può avere diversi obiettivi che permettono di ottimizzare le procedure e stabilire i presupposti per far crescere un’azienda in termini di performance: solo l’azienda in grado di diagnosticare cosa determina una performance efficace riesce a migliorarsi costantemente e sviluppare le prestazioni delle proprie persone.

I due obiettivi principali per effettuare una valutazione del personale sono:

–        gestire le risorse umane – per costruire un sistema premiante devo conoscere le prestazioni più efficaci e garantirne il riconoscimento;

–        sviluppare le risorse umane – se capisco cosa determina una buona prestazione posso tutelarne il buon utilizzo e contemporaneamente investire in formazione per ottenere risultati migliori da ogni risorsa aziendale.

Quindi definire un processo di valutazione è finalizzato a:

  1.  migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
  2.  rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
  3.  valorizzare al meglio le risorse umane facendo emergere sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di formazione;
  4.  orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;
  5.  definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro – organizzazione.

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Produrre schede di valutazione del personale, formare i managers e i collaboratori a questo processo, decidere cosa valutare e quali criteri di misura applicare, implica costruire un sistema culturale complesso e diffuso all’interno dell’intero contesto aziendale.

Il sistema di valutazione deve quindi:

–          discendere da una strategia gestionale

–          essere coerente con lo stile e cultura aziendale

–          essere articolato e correlato ad ogni iniziativa verso le persone

–    essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali dell’azienda.

La valutazione delle prestazioni concentra la sua attenzione sulla prestazione del collaboratore, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione, utilizzando le sue competenze.

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La prestazione può essere valutata sotto due diversi aspetti:

  • i risultati ottenuti dal lavoratore in relazione agli obiettivi assegnati (il “cosa è stato fatto”);
  • i comportamenti organizzativi tenuti e agiti dal collaboratore (il “come è stato fatto”) che possono riguardare vari aspetti, quali la leadership, la capacità di lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, l’orientamento al cliente, l’orientamento alla qualità, la capacità innovativa.

Una valutazione del personale ha una serie di fasi:

  1. Definire cosa valutare, basandosi su una corretta descrizione dei ruoli e delle responsabilità aziendali.
  2. Fare un’analisi di contesto e di cultura aziendale affinché il processo non sia scollegato dal sistema aziendale di riferimento.
  3. Formare i “valutatori” ed i “valutati” affinché reciprocamente si sviluppi una cultura della valutazione della prestazione non della persona.
  4. Individuare i metodi di valutazione e formare in tal senso le persone coinvolte nel processo
  5. Raccogliere i dati sulle valutazioni delle prestazioni e fare un’analisi dei dati aggregandoli aziendalmente per studiarne la relazione con i risultati aziendali
  6. Condividere i valori con la direzione e successivamente con le persone affinché si percepisca il valore del processo
  7. Prendere decisioni sulle valutazioni individuali collegandole ad azioni di sviluppo professionale e/o economico.

La valutazione del personale risponde ad una domanda chiara.

Qual è il contributo di una persona, in una determinata posizione e con specifiche competenze, ai fini del risultato finale?

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Per poter rispondere dobbiamo considerare che nel processo di valutazione del personale possono coesistere valutazioni diverse:

  1. Valutazione delle prestazioni, confronto tra i risultati ottenuti dalla persona e gli obiettivi prefissati.
  2. Valutazione del potenziale, analisi sulle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo. Tramite questa modalità di valutazione si vuole comprendere quali sono le capacità potenziali della persona. Questo tipo di analisi è molto utile per poter prevedere eventuali cambi di ruolo e promozione, ma allo stesso tempo è molto complessa in quanto ha come obiettivo la previsione di risultati futuri.
  3. Valutazione delle competenze, esame del patrimonio di conoscenze, capacità e comportamenti espressi e della loro coerenza rispetto agli obiettivi analizzati.

Armonizzare queste tre dimensioni unisce e rende complementare la proiezione dell’Azienda su un unico asse temporale, partendo dalla storia, proseguendo nel suo presente e costruendo la proiezione verso un futuro solido, sostenibile e capace di sviluppare opportunità di crescita in ogni situazione, sia essa di successo che di fragilità che, ancor più, di criticità.

Valutare per individuare nuove capacità di sviluppo in ogni componente aziendale e in questo modo rendere reale il rapporto tra individuo e azienda, tra persone e verso se stesso: una sfida che coinvolge ognuno di noi, in ogni età e dimensione professionale quale condizione di crescita e soddisfazione nel lavoro e nella vita.

Maria Tringali

 

 

 

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“Tutta la vita davanti” oggi: la Giungla dei call center dieci anni dopo

locandinaSono trascorsi ormai dieci anni dall’uscita di “Tutta la vita davanti”, il geniale e irriverente film di Paolo Virzì liberamente tratto dal libro “Il mondo deve sapere” di Michela Murgia (recentemente ripubblicato da Einaudi), nato dall’esperienza di un blog in cui l’autrice raccontava le sue disavventure come dipendente di un call center.

La pellicola, che riunisce un cast di stelle nostrane, come Massimo Ghini, Sabrina Ferilli, Micaela Ramazzotti, Isabella Ragonese, Elio Germano e molti altri, racconta la storia di Marta, studentessa fuori sede neolaureata in filosofia con lode e tanto di bacio accademico che, nell’attesa di ottenere un posto come ricercatrice, si mette alla ricerca di un lavoro che le permetta di mantenersi. Grazie al rocambolesco incontro con Sonia, una coetanea ragazza madre che le chiede aiuto per badare alla figlioletta Lara, Marta inizia a lavorare alla Multiple, un’azienda che commercializza un inutile elettrodomestico servendosi di un call center di ragazze giovanissime che procaccia clienti con ogni mezzo. È così che comincia per Marta, abituata a dedicarsi a ragionamenti filosofici ben più elevati, una discesa negli inferi del telemarketing più becero, a tratti divertente, a tratti grottesco.

call center

Il bizzarro elenco di maccheroniche tecniche motivazionali della Multiple è lungo: dalla canzone che dà la carica prima dell’inizio del turno, ai messaggini d’incoraggiamento sui cellulari da parte dei capi, fino ai gadget regalati all’impiegato del mese e al pubblico ludibrio nei confronti di chi ha venduto di meno, Marta si ritrova, suo malgrado, a primeggiare entrando nelle grazie di Daniela, la responsabile del personale, e di Claudio, il capo dell’azienda. Marta continua a lavorare mantenendo un certo distacco, sicura che, prima o poi troverà qualcosa di meglio, ma il mobbing e la violenza psicologica, e non solo, ai quali assiste ogni giorno sul luogo di lavoro, totalmente privo di garanzie sul piano sindacale, la porta a sfogare i suoi dubbi etici con Giorgio, un rampante sindacalista che approfitta delle confidenze di Marta. E, mentre in una Multiple ormai allo sbando, si scatena la caccia alla spia, l’esperienza di Marta si avvia verso un epilogo che ci lascia con un amaro sorriso di speranza sul volto.

ragonese

Il fatto che questo film sia sostanzialmente tratto da una storia vera ci fa facilmente comprendere come molti degli episodi raccontati, che avvengono all’interno della Multiple, siano forse più che liberamente ispirati alla realtà e rispecchino parecchi veri contesti lavorativi del settore.

Ma cosa è cambiato davvero oggi, rispetto a dieci anni fa nel mondo dei call center? O forse sarebbe più corretto chiedersi: è cambiato qualcosa dal 2008 a oggi? Come si percepisce il telemarketing e il mestiere di operatore di call center dal punto di vista di dipendenti e di consumatori?

ferilli ramazzotti

A giudicare dalle notizie di cronaca delle ultime settimane, la situazione non sembra molto cambiata. Numerose notizie di poche settimane fa danno testimonianza, soprattutto nel sud Italia, di telefonisti pagati pochi centesimi l’ora con contratti decisamente precari e costretti a turni massacranti, senza pause neppure per i più banali bisogni. Nonostante le vertenze, gli esposti e l’attenzione dei media, nulla sembra cambiare concretamente, soprattutto ora che alla forza lavoro dei call center nostrani si è aggiunta la “concorrenza” degli operatori, outbound o inbound, che chiamano o rispondono anche dall’estero.

“Tutta la vita davanti”, dunque, resta, ancora oggi, un film attualissimo nella spietata analisi di un sistema che ha subito l’evoluzione del progresso, ma che, di fatto, è rimasto brutalmente indietro rispetto all’attenzione verso il lavoratore e il cliente.

telefono

Lasciando da parte i numerosi casi raccontati dalla cronaca in questi anni, in cui le tecniche di vendita sono perfino sfociate in reati penali ai danni dei consumatori, il modo di percepire questo mestiere da parte della società è ormai tristemente avvezzo al precariato generalizzato che attanaglia ogni settore. Prima il libro e poi il film del 2008 hanno avuto il pregio si squarciare il velo su una realtà all’epoca sconosciuta ai più, scuotendo le coscienze, ma purtroppo, all’atto pratico, la situazione di oggi sembra essere talmente più drammatica della peggiore fantasia, da non stupire quasi più, neppure quando diventa cronaca. Questo senso di assuefazione dell’opinione pubblica è, senza dubbio, dovuto ai dieci anni intercorsi di crisi economica che ancora ci serra, alla disoccupazione altalenante e alla confusione politica anche a livello europeo. Le società e i titolari fantasma, i contratti precari, i centralinisti in nero e gli stipendi eccessivamente bassi sono i nodi scomodi che hanno sempre portato alla ribalta della cronaca i call center dal punto di vista del mondo del lavoro, ma neppure questi riflettori sembrano riuscire a cambiare le cose ancora oggi.

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A ciò si aggiunge la crescente diffidenza dei consumatori contattati o l’insoddisfazione di quelli che si rivolgono ai call center per richiedere informazioni o risolvere problemi, a causa delle attese o della poca preparazione degli addetti, non propensi a formarsi, né a preoccuparsi dei loro risultati, viste le loro condizioni di lavoro. Di sicuro, per non fare confusione, è necessario distinguere tra i call center adibiti alla vendita e le help line che rispondono alle chiamate degli utenti. Concentrandoci sul telemarketing, l’aggressività delle tecniche di vendita e la poca trasparenza sono le piaghe che i consumatori percepiscono e lamentano quotidianamente. Inoltre, ascoltando le testimonianze dei lavoratori, costretti a condizioni di lavoro ai limiti della dignità, che neppure dieci anni di inchieste e proteste sono riuscite a migliorare, si comprende come siamo ancora ben lontani da una vera evoluzione in questo settore.

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Chissà se, prima o poi, proprio come nel mito della caverna di Platone, che Marta racconta alla piccola Lara per addormentarla, prima o poi le aziende, insieme ai lavoratori e ai consumatori stessi, spezzeranno le reciproche catene e riusciranno a uscire dal buio e dalle ombre che ancora circondano le dinamiche di lavoro dei call center, capendo che anche nel telemarketing può e deve esserci un’etica, sia per chi lo fa, sia per chi lo subisce.

Alessandra Rinaldi

 

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“La maestra e la camorrista. Perché in Italia resti quello che nasci” di Federico Fubini

fubiniDove andreste, se aveste una macchina del tempo? Se la vostra risposta è nell’Italia rinascimentale delle grandi famiglie di signori e mecenati, potete essere soddisfatti (o forse no), perché confrontando, ad esempio, la Firenze attuale con quella del Quattrocento, i nomi delle famiglie più ricche e illustri e di quelle più povere e umili sono rimasti gli stessi, quasi come se così tanti secoli non fossero passati affatto. Se ne sono accorti alcuni ricercatori della Banca d’Italia e, a partire dall’analisi sul campo di questo studio dai risultati desolanti, il giornalista Federico Fubini ha posto le basi per il suo nuovo libro, “La maestra e la camorrista. Perché in Italia resti quello che nasci”, una magistrale inchiesta sulla scarsissima mobilità sociale del nostro Paese, edita da Mondadori.

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Dalle strade di Firenze, dove tutto sembra immutato rispetto ai tempi de’ il Magnifico, se si esclude la possibilità di imbattersi in artisti come Brunelleschi e Donatello, alle scuole di Mondragone, uno dei comuni più difficili della provincia di Caserta, Federico Fubini analizza, con l’acume che lo contraddistingue, come la fiducia delle nuove generazioni verso un futuro più florido sia direttamente proporzionale alle condizioni economiche e culturali nelle quali i giovani crescono e si formano, fin dalla nascita. Partendo da questa considerazione, tuttavia, e in seguito a un interessante percorso coi ragazzi di un Istituto Professionale della cittadina, Fubini dimostra come la possibilità di dare inizio a un’inversione di tendenza verso un concetto di meritocrazia sostanziale stia proprio tra i banchi di scuola.

fubini

In un Paese politicamente confuso, economicamente allo sbando e culturalmente povero, a dispetto dei tesori storici e artistici che possiede, l’immobilismo sociale, infatti, è un’aggravante che paralizza le nuove generazioni in classi sociali spesso più drammaticamente granitiche di quelle medievali: i ricchi sempre più ricchi, i poveri sempre più poveri e quella piccola borghesia di risparmiatori nati dal boom economico che annaspa e vede i propri figli incapaci di raggiungere un benessere superiore o, peggio, fuggire all’estero in cerca di attenzione e gratificazione, ancor prima che di uno stipendio.

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Lucido, ma ottimista, Fubini mette a confronto alcune scuole lungo tutto lo stivale prima di dedicarsi ai ragazzi di Mondargone e si accorge sin da subito che la fiducia verso l’avvenire e verso il prossimo cambia drasticamente già a seconda del luogo di nascita, oltre che delle condizioni socio economiche e culturali. Rispetto a quelli di Milano o di Roma, un pericoloso miscuglio tra tristi realtà e drammatici luoghi comuni sull’impossibilità di realizzare i propri sogni, popola la mente dei disillusi teenager di Mondragone. Fubini lo capisce e decide di metterli e mettersi alla prova. In questa inchiesta che va ben oltre le statistiche, l’autore presenta a quegli studenti meno fortunati una serie di personaggi dalle vite sorprendenti, tutte accumunate da un successo tanto imprevedibile, quanto inaspettato, ma sempre meritato. Ognuna delle storie che Fubini fa raccontare ai ragazzi evidenzia come non conti il punto di partenza, neppure per quel che riguarda natali e conto in banca, bensì il punto di arrivo e il percorso, spesso perfino rocambolesco, che ha condotto ciascuno degli intervistati al proprio traguardo personale. Fubini dimostra così che il potere dell’esempio di chi ce l’ha fatta fa presa perfino su ragazzi che provengono e vivono quotidianamente situazioni difficili dalle quali sembra impossibile prendere le distanze, immaginando un futuro diverso.

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Fubini racconta anche di se stesso, cercando di spiegare, con un interessante excursus della recente Storia economica d’Italia, il perché di questo immobilismo sociale, nonostante il progresso e le potenzialità del nostro Paese, ma non è facile capire se le caratteristiche patrimoniali italiane così pietrificate siano una causa o una conseguenza della situazione attuale e forse non è neppure così importante. Per cambiare le cose, secondo l’autore, si possono mettere in atto soluzioni pratiche e concrete utili a prescindere dalla storia e, perfino, dalla geografia del nostro Paese. La protagonista di queste soluzioni può e deve essere innanzitutto la scuola che, col suo potere di allargare le menti anche di chi è stato meno fortunato degli altri, deve poter dare prospettive concrete e non solo titoli di studio. Da qui deriva la necessità di modernizzare il nostro sistema scolastico, dai programmi, agli insegnanti, guardando a molti esempi virtuosi in tutto il mondo che non sono impossibili da imitare, per quanto adattati alla nostra indole e cultura mediterranea. Solo cambiando il nostro modo di percepire passato, presente e futuro, si potrà garantire una base di partenza più simile possibile per tutti e quindi orizzonti sempre più lontani, fuori e dentro il cuore dei nostri ragazzi.

Alessandra Rinaldi

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“Conoscenza, apprendimento, cambiamento. La gestione dei programmi di knowledge e change management” di Gabriele Gabrielli

Scorrendo i precedenti contenuti presenti sulla nostra piattaforma, ricorderete di recensioni che parlano del fattore umano nel sistema aziendale, tanto dal punto di vista del leader e di chi voleva rendere le imprese degli ambienti familiari – pensiamo ad Olivetti – quanto di quello strettamente più legato ai più ampi discorsi delle risorse umane.

Oggi vi presenteremo il libro di Gabriele Gabrielli “Conoscenza, apprendimento, cambiamento. La gestione dei programmi di knowledge e change management” edito dalla FrancoAngeli.

Questo volume, completato dalla prefazione di Pier Luigi Celli, fa parte della collana PRL – Persone, Reti, Lavori, diretta dallo stesso Gabrielli e da Laura Borgogni e può essere paragonata ad un vero e proprio laboratorio di ricerca, di sperimentazione e di formazione nel quale, attraverso la sperimentazione, le riflessioni, le ipotesi e le ricerche operative, si vuole creare il pensiero manageriale moderno.

Questo libro si pone l’obiettivo di far capire che la conoscenza non è il mero obiettivo finale del manager e dell’impresa e che da sola a poco serve. Ciò che fa la differenza, come scrive Celli nella prefazione, è il sapere, cioè la capacità di unire le competenze multiple e multidisciplinari che si accumulano e che vanno unite in modo sistemico con la nostra conoscenza ed esperienza, differente da individuo ad individuo. Integrando correttamente tutti questi fattori e predisponendosi mentalmente al fatto che la conoscenza non ha nulla di rituale e standardizzato, ci si renderà conto che diventerà un vero e proprio stile di vita, integrando coerentemente passione e intelligenza.

Partendo dalla considerazione necessaria che viviamo in una epoca di grandi cambiamenti, a volte molto repentini, e che spesso questi processi di cambiamento vanno a toccare non solo gli ambiti professionali ma anche quelli emotivi ed umani, il volume, mette nero su bianco le logiche e gli strumenti che guidano e supportano i programmi di  knowledge e change management. 

La loro conoscenza profonda e sistemica e la capacità di reazione ad essi, punta al non mettere da parte gli interessi e le ragioni che coinvolgono gli individui, per aiutare significativamente coloro i quali hanno sulle proprie spalle responsabilità manageriali.

Così, se nella prima parte del libro vengono affrontati il tema della conoscenza e quello del cambiamento da un punto di vista strettamente teorico, grazie al contributo di numerosi ed autorevoli professionisti e studiosi, nella seconda parte sono narrate le storie di alcune delle più grandi imprese internazionali ed italiane  – PosteItaliane, Finmeccanica, Colgate-Palmolive, SwissRe – che hanno incentrato le loro azioni manageriali proprio sull’assioma  knowledge e change management.

Quello che emerge è che la conoscenza, ricchezza inesauribile, necessariamente deve essere associata alla responsabilità prima etica e poi economica del manager nel creare una condizione organizzativa e sociale tale per cui nessun sia escluso, auspicando la massima partecipazione di tutti al processo aziendale. Perché?

Perché in un momento storico in cui tutto subisce una trasformazione che si incunea in ogni interstizio sociale, riuscendo a modificare la capacità di scelta, di pensiero, degli atteggiamenti, delle pratiche, dei comportamenti sociali e lavorativi, la tecnologia prende il sopravvento come longa manus del controllo, gli individui sono sempre meno considerati – creando una vera e propria stress economy parallela – e le aziende spostano il focus delle loro azioni strategiche e organizzative  più all’esterno che all’interno, quando dovrebbero fare al contrario.

Infatti, primariamente un manager dovrebbe essere a conoscenza –knowledgedi tutte le competenze, risorse e capacità di cui dispone, trasformandole nel vantaggio competitivo della propria azienda. Le specializzazioni, le innovazioni, le efficienze  sono, innegabilmente, i fattori fondamentali che cerano il successo di una impresa e fanno la differenza tra il successo e il fallimento dell’organizzazione.

Il secondo aspetto è invece legato alla capacità di saper “cambiare pelle”-change management– insieme agli altri e mai da soli, sapendo guardare alla realtà che cambia, non dimenticandosi del fattore umano che si ha tra le mani e delle dinamiche di gruppo che convivono nelle realtà aziendali, perché gestire il cambiamento, non significa seguire una scaletta prefissata, ma è piuttosto la capacità di essere “fermamente elastici”, sapendo costruire il futuro dal proprio passato ed essendo competenti nella comunicazione e nello sviluppo di un sentimento nuovo legato all’azienda che cambia, aiutando le persone a sentirsi all’altezza del cambiamento.

I processi di  knowledge e change management analizzati in questo libro, sia dal punto di vista teorico che da quello tecnico-pratico, ci permettono dunque di fare alcune considerazioni.

Knowledge e change management:

 

  • devono andare di pari passo con la formazione e la comunicazione che dovranno essere sempre più intersecate tra loro per dare vita a progetti comuni;
  • dovranno (ri)creare l’equilibrio e la compatibilità tra il vecchio e il nuovo, perché il raggiungimento dei risultati organizzativi è strettamente legato all’attività congiunta delle persone e alle sinergie di funzioni, scopi e competenze presenti nell’azienda;
  • devono essere progettuali ed intenzionali, fortemente strutturati, formalizzati e calati nella realtà organizzativa obiettivo del cambiamento stesso perché siano compresi appieno e portati avanti in modo unitario;
  • non devono mai dimenticare la crescente importanza della ridefinizione delle politiche di sviluppo del settore HR.

Insomma, se pensavate che fare il manager significasse stare comodamente seduti ad una scrivania direzionale sulla quale poter anche poggiare i piedi e “dirigere il traffico” della vostra azienda, avete sbagliato mestiere.

Francesca Tesoro

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