Sostenibilità, etica e profitto: Roberto Saliola racconta i nuovi modelli d’Impresa secondo Manageritalia Roma

Non solo profitto, ma anche obiettivi che contemplano l’importanza del capitale umano, della sostenibilità dei progetti e, più in generale, di un’etica sempre nuova applicata all’economia attuale. Sono queste le tematiche di cui si sta occupando Roberto Saliola, Presidente di Manageritalia Roma, pensando a un futuro sempre più a portata di imprenditori che imparino dalle dinamiche che hanno caratterizzato il recente passato economico del nostro Paese e dell’Occidente in generale.

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“Era il 1970 quando il fondatore del pensiero monetarista, il premio Nobel per l’economia Milton Friedman, chiudeva la porta all’introduzione delle teorie economiche che volevano inserire nel bilancio delle imprese anche l’ambiente, la trasparenza della governance, il rispetto dei territori e delle comunità, dichiarando che ‘l’unica responsabilità sociale di un’azienda è fare profitti’” ha spiegato Roberto Saliola. “Quasi cinquant’anni dopo le cose sono molto cambiate. E la sostenibilità, a dispetto della schiera di critici, è diventata parte integrante del business per più della metà delle aziende del pianeta. Ma, nonostante tutto, l’economia di oggi sembra ancora vivere in una contraddizione fondamentale: da una parte la collettività richiede alle aziende maggiore responsabilità, dall’altra gli investitori e gli azionisti richiedono loro sempre maggiori profitti, nella logica dello sviluppo e del consumo. Le società tradizionali, e, nell’immaginario collettivo, i propri manager, sono tenute quindi a massimizzare il profitto come obiettivo primario e questo è il criterio dominante nei loro processi decisionali. Molti ora vedono questo come un ostacolo nella creazione di valore a lungo termine per tutti gli stakeholder, inclusi gli azionisti stessi. Questa forma di capitalismo ha però certamente alcuni punti di forza. Negli ultimi cinquant’anni circa, innegabilmente, il capitalismo ha avuto una responsabilità diretta nel far emergere quasi un miliardo di persone dalla povertà, nel rivoluzionare il sistema sanitario e le cure mediche e nella creazione di tecnologie digitali che hanno trasformato la vita delle persone di tutto il mondo. Ma il capitalismo moderno ha anche prodotto sperequazioni economiche, forti indebitamenti sia dei singoli, sia dei governi, la creazione di strumenti finanziari che non hanno alcun valore sociale e l’uso insostenibile di risorse fisiche e naturali destinate a esaurirsi. Eppure, tutte le alternative al capitalismo sperimentate finora si sono rivelate inadeguate”.

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Come tentare, dunque, di superare tutti questi ostacoli che generano diffidenza sia nelle aziende, sia nella comunità dei clienti e dei consumatori? La risposta è nella Storia, nelle teorie economiche di numerosi studiosi del passato e del presente, ma anche nel concreto spirito di iniziativa della classe imprenditoriale e di chi la compone, il cui contributo, accanto a quello della politica nazionale e internazionale, sarà fondamentale per restituire fiducia verso un sistema economico in lenta ripresa.

“È di Winston Churchill la celebre affermazione secondo cui “la democrazia è la forma di governo peggiore, escluse tutte le altre sperimentate finora”. Si potrebbe dire altrettanto del capitalismo, in particolare della forma di capitalismo attuata da vent’anni a questa parte. Questi anni di difficoltà e crisi hanno evidenziato che alla radice del problema c’era una perdita collettiva di una bussola morale. Troppe persone hanno anteposto l’interesse egoistico all’interesse generale. Tutto era volto ad “avere di più”, invece che a “vivere di più”, tutto era rivolto a concentrare anziché includere. E se troppe persone si sentono escluse dal sistema e non possono accedere ai vantaggi che questo offre, alla fine allora si ribelleranno, estraniandosi dal sistema stesso o facendo ricorso alla violenza. Il sistema capitalistico va corretto, non cancellato, e per correggere le lacune del capitalismo siamo chiamati, come categoria, a fare, a mio avviso, soprattutto due cose: la prima è adottare una prospettiva a lungo termine; la seconda è rivedere le priorità dell’imprenditoria. La visione a breve termine che caratterizza l’imprenditoria moderna è stata definita “capitalismo trimestrale” da Dominic Barton della McKinsey e “gestione orientata all’aspettativa” da Roger Martin nel suo libro “Fixing the Game”. E la visione a breve non prevede lo spazio necessario allo sviluppo di percorsi paralleli al core dell’impresa o a logiche di inclusione e sostenibilità”.

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Il nuovo modello di imprenditoria che, secondo Roberto Saliola, si preoccupa della sostenibilità, dell’inclusione e della cosiddetta etica del profitto è un sistema in grado di fare previsioni più a lungo termine possibile, che calino il complesso produttivo nella società e nelle sue esigenze, caratterizzate sia da una realtà economico sociale, sia dalla percezione che tutti gli operatori del mercato e i cittadini hanno della realtà stessa. In questo modello le aziende sono soggetti attivi che partecipano alla gestione corretta dell’ambiente, sia esso antropico o naturale, prestando attenzione alle risorse rinnovabili e alle loro potenzialità.

“Un nuovo modello di imprenditoria è un modello che si concentra sul lungo termine. Un modello che intende l’impresa come parte integrante della società, non come un’entità avulsa. Un modello in cui le aziende tentano di affrontare i grandi problemi sociali e ambientali che minacciano la stabilità sociale. Un modello in cui i bisogni dei cittadini e delle comunità pesano quanto le richieste degli azionisti. Ma anche la convinzione che a lungo termine, non c’è società e quindi nessun impatto, se non c’è profitto. Anche le priorità dell’imprenditoria vanno messe in discussione. Il valore delle quote azionarie non può essere il solo driver dell’impresa e massimizzare i profitti degli investitori non può più essere lo scopo principale dell’impresa. La grande sfida del XXI secolo sarà di garantire un buon tenore di vita a sette miliardi di persone senza depauperare le risorse della Terra o ricorrere a livelli incontenibili di indebitamento pubblico. Per raggiungere questo scopo, i governi così come le imprese dovranno trovare nuovi modelli di crescita che siano equilibrati, sia sul piano ambientale, sia sul piano economico. E per far questo serviranno anche nuovi livelli e nuovi modelli di leadership. L’imprenditoria e la classe manageriale devono decidere quale ruolo intendono svolgere. Siederanno in tribuna in attesa che i governi agiscano o entreranno in campo per affrontare le questioni? Essere un manager etico vuol dire riuscire a tenere insieme e far convivere al meglio la parte che genera ricchezza per l’impresa e quella che genera ricchezza per la società̀ in generale. La morale non è un limite, ma una carica creativa. Se continuiamo a consumare risorse cruciali come l’acqua, il cibo, la terra e l’energia senza pensare alla sostenibilità a lungo termine, allora nessuno di noi potrà prosperare. Se l’imprenditoria vuole riconquistare la fiducia della società, deve cominciare a intervenire sui grandi problemi sociali e ambientali che l’umanità si trova a fronteggiare, specialmente in un momento in cui i governi sembrano impigliati in cicli elettorali sempre più serrati e hanno difficoltà a interiorizzare le sfide globali in un mondo sempre più interdipendente e ad uscire “dall’economia trimestrale”. Il termine che usiamo di più per delineare questa tendenza è che stiamo distruggendo il nostro pianeta, ma c’è una precisazione da fare in merito: stiamo distruggendo noi stessi, l’uomo scomparirà, la Terra no, impiegherà forse centinaia di migliaia di anni, ma poi la Terra tornerà e rifiorirà. Senza più noi, però”.

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L’unico modo, quindi, per invertire questa tendenza all’autodistruzione, prima che sia troppo tardi, è la partecipazione attiva dell’impresa alla coniugazione tra le esigenze dell’ambiente, della società e dell’economia. In due parole: una sostenibilità consapevole e un’inclusione equa, non solo perché è utile e conveniente, ma anche perché è eticamente giusto per il bene di tutti, produttori e consumatori.

“‘L’impresa non può essere un mero spettatore nel sistema che le dà vita’. L’ambientalista Paul Hawken ritiene che se in questo momento c’è un deficit da affrontare, è un deficit di significato. E la necessità di un cosiddetto PIL+, di un parametro cioè più ampio per valutare il successo che non sia il semplice accumulo di ricchezza, è ormai entrato nelle discussioni politiche ed economiche e parzialmente anche nelle decisioni dei Governi. Per le imprese, impegnarsi attivamente non è solo la cosa giusta da fare da un punto di vista morale: è anche la congiunzione astrale perfetta, il punto cioè ideale di contatto tra agire etico, essere sostenibili e fare profitto”.

Maria Tringali

 

 

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“Guidare il cambiamento organizzativo” di Umberto Frigelli

coverLo scorso 2 ottobre, presso la sede della Fondazione Telethon di Roma, a cura di David Trotti, Presidente dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, AIDP, è stato presentato il libro di Umberto Frigelli, “Guidare il cambiamento organizzativo”, Edizioni Ferrari-Sinibaldi, alla presenza di Pier Luigi Celli, che ne ha curato la prefazione, e di illustri esperti del settore come Luca Lanetta, Salvatore Merando e Francesca Pasinelli che, con la loro testimonianza, hanno contribuito ad arricchire la tavola rotonda guidata da Filippo Di Nardo.

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Questo testo innovativo, che sta diventando un caposaldo per tutti gli addetti ai lavori, si struttura sull’analisi di tre parole chiave che l’autore, consulente di Direzione Aziendale e Psicologo del lavoro, considera fondamentali per comprendere i complessi processi di cambiamento all’interno delle aziende: potere, razionalità ed emozioni.

Ogni fase di cambiamento aziendale, infatti, per quanto sia incanalata da un progetto direzionale interno all’azienda e, allo stesso tempo, sia influenzata da tutti gli stimoli esterni dai quali nessun microcosmo, per quanto autonomo, può prescindere, dipende necessariamente dalle dinamiche di potere, reali o rappresentate, che esistono all’interno dell’azienda. Come accadeva nelle Corti medievali e rinascimentali, il cambiamento, sia dall’alto, sia dal basso, deve essere assorbito da entrambe le parti, attraverso un processo osmotico di adattamento reciproco e di coinvolgimento di tutti i soggetti, se davvero aspira a essere un cambiamento stabile e duraturo; quindi le dinamiche del potere aziendale hanno un ruolo determinante in questo procedimento spesso lungo e complicato.

Allo stesso modo, ogni fase di cambiamento deve raggiungere il proprio equilibrio, come spiega Umberto Frigelli analizzando minuziosamente molti casi pratici, sulla bilancia della razionalità e delle emozioni, due poli solo apparentemente opposti, ma che devono essere ponderati e considerati sullo stesso piano per raggiungere tutti gli obiettivi sul breve e sul lungo periodo.

razionalità

La necessità di cambiamento, infatti, al giorno d’oggi, è sempre più frenetica, soprattutto a causa delle innovazioni tecnologiche, della crisi economica e dei cambiamenti politici che stanno attraversando il nostro mondo ed è quindi necessario un approccio metodologico, sistemico o analitico, che permetta di considerare tutti gli aspetti in gioco in un contesto aziendale, mettendo sullo stesso piano la produzione e le risorse umane presenti. Ciò serve a inquadrare cosa sia realmente il cambiamento e, come spiega l’autore, a guidarlo, assecondandone le esigenze, ma senza perdere il controllo del timone durante la navigazione in mare aperto. Lo scopo è quello di evitare il cosiddetto “effetto elastico” che fa sì che un cambiamento non ben metabolizzato venga presto dimenticato, non appena concluso il progetto iniziale, riportando tutto alla situazione di partenza.

emozioni

In tutti questi processi, racconta Frigelli, il ruolo del manager e del gruppo manageriale in generale è fondamentale, sia come guida, sia come motore del cambiamento stesso, tanto nella fase di ideazione, quanto in quella organizzativa, per il presente e per il futuro dell’intera azienda.

Maria Tringali

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Come effettuare la valutazione del personale nelle aziende di oggi

È una domanda che oggi si pongono molti addetti ai lavori e non solo: come si effettua la valutazione del personale nelle nostre aziende 4.0? Quali criteri e quali comportamenti applicare? Dobbiamo inventare nuovi approcci o addirittura decidere che il processo valutativo non sia più idoneo a garantire lo sviluppo dei risultati aziendali e il loro consolidarsi nel tempo? E quanto riesce davvero a contribuire allo sviluppo della singola persona?

Nel caos che caratterizza il nostro correre verso prestazioni sempre più’ elevate, quale valore può dare un processo che definisce una fotografia del passato nell’istante presente verso un futuro sempre più breve?

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Da sempre la valutazione del personale è un tema tanto importante, quanto spinoso, non solo per la Direzione del Personale ma anche per le Persone coinvolte.

Il tema della valutazione del personale può avere diversi obiettivi che permettono di ottimizzare le procedure e stabilire i presupposti per far crescere un’azienda in termini di performance: solo l’azienda in grado di diagnosticare cosa determina una performance efficace riesce a migliorarsi costantemente e sviluppare le prestazioni delle proprie persone.

I due obiettivi principali per effettuare una valutazione del personale sono:

–        gestire le risorse umane – per costruire un sistema premiante devo conoscere le prestazioni più efficaci e garantirne il riconoscimento;

–        sviluppare le risorse umane – se capisco cosa determina una buona prestazione posso tutelarne il buon utilizzo e contemporaneamente investire in formazione per ottenere risultati migliori da ogni risorsa aziendale.

Quindi definire un processo di valutazione è finalizzato a:

  1.  migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
  2.  rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
  3.  valorizzare al meglio le risorse umane facendo emergere sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di formazione;
  4.  orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;
  5.  definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro – organizzazione.

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Produrre schede di valutazione del personale, formare i managers e i collaboratori a questo processo, decidere cosa valutare e quali criteri di misura applicare, implica costruire un sistema culturale complesso e diffuso all’interno dell’intero contesto aziendale.

Il sistema di valutazione deve quindi:

–          discendere da una strategia gestionale

–          essere coerente con lo stile e cultura aziendale

–          essere articolato e correlato ad ogni iniziativa verso le persone

–    essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali dell’azienda.

La valutazione delle prestazioni concentra la sua attenzione sulla prestazione del collaboratore, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione, utilizzando le sue competenze.

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La prestazione può essere valutata sotto due diversi aspetti:

  • i risultati ottenuti dal lavoratore in relazione agli obiettivi assegnati (il “cosa è stato fatto”);
  • i comportamenti organizzativi tenuti e agiti dal collaboratore (il “come è stato fatto”) che possono riguardare vari aspetti, quali la leadership, la capacità di lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, l’orientamento al cliente, l’orientamento alla qualità, la capacità innovativa.

Una valutazione del personale ha una serie di fasi:

  1. Definire cosa valutare, basandosi su una corretta descrizione dei ruoli e delle responsabilità aziendali.
  2. Fare un’analisi di contesto e di cultura aziendale affinché il processo non sia scollegato dal sistema aziendale di riferimento.
  3. Formare i “valutatori” ed i “valutati” affinché reciprocamente si sviluppi una cultura della valutazione della prestazione non della persona.
  4. Individuare i metodi di valutazione e formare in tal senso le persone coinvolte nel processo
  5. Raccogliere i dati sulle valutazioni delle prestazioni e fare un’analisi dei dati aggregandoli aziendalmente per studiarne la relazione con i risultati aziendali
  6. Condividere i valori con la direzione e successivamente con le persone affinché si percepisca il valore del processo
  7. Prendere decisioni sulle valutazioni individuali collegandole ad azioni di sviluppo professionale e/o economico.

La valutazione del personale risponde ad una domanda chiara.

Qual è il contributo di una persona, in una determinata posizione e con specifiche competenze, ai fini del risultato finale?

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Per poter rispondere dobbiamo considerare che nel processo di valutazione del personale possono coesistere valutazioni diverse:

  1. Valutazione delle prestazioni, confronto tra i risultati ottenuti dalla persona e gli obiettivi prefissati.
  2. Valutazione del potenziale, analisi sulle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo. Tramite questa modalità di valutazione si vuole comprendere quali sono le capacità potenziali della persona. Questo tipo di analisi è molto utile per poter prevedere eventuali cambi di ruolo e promozione, ma allo stesso tempo è molto complessa in quanto ha come obiettivo la previsione di risultati futuri.
  3. Valutazione delle competenze, esame del patrimonio di conoscenze, capacità e comportamenti espressi e della loro coerenza rispetto agli obiettivi analizzati.

Armonizzare queste tre dimensioni unisce e rende complementare la proiezione dell’Azienda su un unico asse temporale, partendo dalla storia, proseguendo nel suo presente e costruendo la proiezione verso un futuro solido, sostenibile e capace di sviluppare opportunità di crescita in ogni situazione, sia essa di successo che di fragilità che, ancor più, di criticità.

Valutare per individuare nuove capacità di sviluppo in ogni componente aziendale e in questo modo rendere reale il rapporto tra individuo e azienda, tra persone e verso se stesso: una sfida che coinvolge ognuno di noi, in ogni età e dimensione professionale quale condizione di crescita e soddisfazione nel lavoro e nella vita.

Maria Tringali

 

 

 

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Chi è Donnarumma?

donnarummaSe chiedessimo a un giovane adulto di oggi chi è, per lui, Donnarumma, probabilmente non esiterebbe a rispondere facendo riferimento alla nuova promessa del calcio italiano: un ragazzo campano alto quasi due metri, classe 1999, che recentemente ha dimostrato di voler raccogliere l’eredità di un altro Gianluigi che è stato il simbolo dei portieri italiani per oltre una generazione.

Se rivolgessimo la stessa domanda a un giovane esponente della classe manageriale italiana, verosimilmente risponderebbe che, per lui, è l’attuale Amministratore Delegato di Acea, l’Ingegnere milanese Stefano Donnarumma, classe 1967 e un curriculum di grande prestigio alle spalle, tanto da averlo reso un punto di riferimento per molti aspiranti a cariche di responsabilità del futuro.

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A me, che ho qualche anno di più, il nome Donnarumma, invece, riporta alla mente il protagonista di un interessante romanzo di Ottiero Ottieri, uno dei miei maestri, pubblicato per la prima volta nel 1959 da Bompiani e recentemente riedito da Garzanti: “Donnarumma all’assalto”.

Sulla scia del successo di “Tempi stretti”, che cercava di indagare il profondo disagio della classe operaia del secolo scorso, ancora impreparata all’alienazione del lavoro in fabbrica, lo scrittore e sociologo italiano, scomparso nel 2002, ha tentato di esprimere i pensieri di uno psicologo, incaricato di selezionare il personale per l’apertura della nuova sede di una fabbrica settentrionale nel cuore del Mezzogiorno, attraverso le pagine del suo diario personale. Nel testo Ottieri racconta lo svolgimento dei doveri del tecnico, delegato a individuare i candidati perfetti attraverso le cosiddette “indagini psicotecniche”, mescolandoli alle sensazioni legate alla riscoperta di un sud Italia in cui la ricerca di un posto di lavoro stabile costituisce un miraggio, più che una missione, per tanti disperati in condizioni di grande povertà. Il protagonista svestirà pian piano i panni di professionista totalmente concentrato sul suo dovere, tanto che finirà per aderire con partecipazione crescente al dramma delle persone che incontrerà nel suo percorso, incarnate principalmente nel ruvido e scontroso Antonio Donnarumma, disposto a mettersi completamente in gioco pur di ottenere l’agognato impiego.

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L’assalto di cui Donnarumma si fa portabandiera è la vera e propria mobilitazione di un’intera popolazione composta da migliaia di persone, ognuno col proprio bagaglio di umanità, in lotta per ottenere poche centinaia di posti di lavoro. La difficoltà di selezione dello psicologo voce narrante va ben oltre il ruolo al quale è preposto, evidenziando tutte le difficoltà della professione del selezionatore, spesso chiamato a scavare molto più in profondità di un test psicologico, facendo appello a capacità che si imparano sul campo, oltre che sui libri.

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Analizzare con gli occhi della difficile crisi economica attuale i due personaggi protagonisti del libro ci fa scorgere ancora tante similitudini tra il Donnarumma così condizionato da pregiudizi e retaggi culturali di stampo rurale vecchi di secoli e, allo stesso tempo, così smanioso di emergere dalla povertà da cui proviene grazie alla dignità che solo un sicuro posto di lavoro in fabbrica può dare, e le giovani generazioni di oggi spaventate e confuse da un futuro tanto incerto. La precarietà dei lavoratori che si barcamenano tra l’aspirazione alla stabilità e la necessità di scendere a compromessi ha molto in comune con le difficoltà di Donnarumma e dei suoi compagni, che dalla loro avevano forse il coraggio e la determinazione dati dagli spiragli di crescita che scorgevano all’orizzonte, oggi ancora troppo timidi per ridare grinta alle giovani generazioni. Anche lo psicologo selezionatore, voce narrante della storia, ha non poche somiglianze con chi oggi si trova a fare selezione e si destreggia tra la necessità di applicare categorie ben definite alla scelta dei candidati e l’esigenza morale di non estromettere totalmente dalle proprie valutazioni il variegato lato umano come capitale importante per un lavoratore, tanto quanto le capacità tecniche acquisite grazie agli studi e all’esperienza.

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Ma allora cosa è cambiato oggi rispetto ai tempi del mio Donnarumma? Quali sono gli insegnamenti e i suggerimenti che possiamo ancora trarre da questo lucido e sentito romanzo corale, esempio ante litteram di storytelling? E quali passi indietro o in avanti si sono fatti rispetto ad allora?

Maria Tringali

 

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Manageritalia Roma: la Rappresentanza 4.0 secondo Roberto Saliola

Lo scorso 11 novembre si è tenuta, a Roma, la 90a Assemblea Nazionale di Manageritalia. I lavori si sono focalizzati sulla cosiddetta rappresentanza 4.0, ovvero su come dovrebbe evolvere il concetto di rappresentanza per rispondere alle nuove esigenze dei rappresentati, soprattutto in un momento di continui mutamenti dello scenario economico e sociale del nostro Paese. L’obiettivo di Manageritalia è, come sempre, quello di tutelare ancora più efficacemente la professionalità dei suoi associati per fare la differenza sul mercato del lavoro e supportare così uno sviluppo economico sempre più inclusivo e di valore per ogni categoria interessata e coinvolta. Sono proprio questi i concetti che ha espresso nel suo discorso agli associati Roberto Saliola, Presidente di Manageritalia Roma, facendo alcune riflessioni sui progetti futuri sia nel breve, sia nel lungo periodo, su come deve trasformarsi un’Associazione di rappresentanza sindacale per stare al passo con un mondo del lavoro sempre più dinamico e globalizzato.

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“Un’Associazione di rappresentanza moderna ed efficace deve porsi di fronte alla crisi della rappresentanza, alla perdita di rilevanza dei corpi intermedi e ai problemi del mondo produttivo attuale operando con una visione di prospettiva articolata su tre livelli,” ha spiegato Saliola. “Nel breve periodo, dovrà essere in grado di rispondere alle attese degli associati; nel medio periodo, dovrà giocare un ruolo coerente con lo scenario e con gli stakeholder; in prospettiva strategica, dovrà pensare a un mondo diverso da quello in cui oggi siamo, fatto di discontinuità e velocità nei cambiamenti”.

È proprio dall’analisi di questi continui mutamenti, afferma Roberto Saliola, che il concetto di rappresentanza può reinventarsi, partendo da radici solide, per raggiungere capillarmente ogni bisogno di tutti gli attori sul palcoscenico della società attuale.

“Nel processo costante di comprensione e interpretazione del contesto che cambia operato da Manageritalia,” ha raccontato Saliola, “gli associati potranno apprezzare al meglio il ritorno all’appartenenza associativa se l’associato stesso sarà messo al centro dell’attenzione, come individuo con proprie esigenze di tutela specifica, di assistenza nella risoluzione dei problemi, di informazione e formazione e, infine, di networking.

La battaglia per definire, comunicare e difendere i valori della managerialità ha caratterizzato l’attività di Manageritalia che si è sviluppata implementando le quattro dimensioni del nostro agire: dalla dimensione sindacale a quella associativa, da quella istituzionale e quella del movimento.

Queste direttrici di attività hanno generato un necessario ed indispensabile cambiamento culturale per costruire identità collettive e generare appartenenza sociale nella rappresentanza manageriale.

La nostra rappresentanza si distingue inoltre per la ricerca continua di particolare valore etico, per l’attenzione che prestiamo alla componente manageriale delle organizzazioni, all’ambiente che ci circonda e al suo consumo, al volontariato e alle forze vive e sane della società che lavorano perché si arrivi laddove, a volte, la macchina pubblica non arriva”.

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Dopo aver esaminato l’evoluzione devi valori più profondi che uniscono tutti gli associati Manageritalia, sia nella Capitale, sia a livello nazionale, Roberto Saliola ha raccontato a tutti i presenti all’Assemblea l’andamento dei progetti appena conclusi durante quest’anno e l’organizzazione dei nuovi progetti previsti per il prossimo.

“Come ricorderete avevamo deciso di indirizzare la raccolta fondi di quest’anno all’acquisto di un mezzo di trasporto idoneo per il Comune di Amatrice, così duramente colpito dal terremoto nel 2016.

Manageritalia è stata attiva nell’organizzare al meglio della raccolta e gestione dei fondi per il pick up donato ad Amatrice e, sempre con l’intento di aiutare la rinascita dei territori colpiti da terremoto, ha ottenuto dalla CIDA l’importante compito del coordinamento progettuale per ideare e realizzare un progetto di rilancio delle zone colpite dal terremoto in Umbria.

Il prospetto sta esaurendo la sua prima fase che ha visto associati di Manageritalia Roma e di Federmanager operare per fornire le basi organizzative e manageriali alle imprese del territorio umbro. In continuità con queste attività, un gruppo di laureati dell’Università di Perugia, affiancherà le aziende per implementare il progetto manageriale che i nostri associati hanno definito, con il duplice scopo di dare continuità all’operato dei nostri tutor e dare un’occasione e un’alternativa al dover abbandonare il proprio territorio ai giovani laureati.

Infine è partita la definizione di un contratto di rete tra Comune di Norcia, sede della maggior parte delle imprese oggetto del tutoraggio, aziende del territorio e aziende tutorate, per definire e promuovere un brand Norcia”.

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Il Mezzo di soccorso donato al Comune di Amatrice da Manageritalia Roma

Una sfida portata a compimento ma immediatamente foriera di nuovi bisogni e bisognosa di nuovo supporto, richiesta che una associazione di rappresentanza non può non cogliere e che sicuramente contribuisce a sviluppare per sua stessa missione sociale.

www.manageritalia.it

Maria Tringali

 

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Cosa possiamo “raccontare” per vivere positivamente un colloquio di lavoro

“Mamma, perché non scrivi qualcosa che possa suggerire a chi cerca lavoro come presentarsi ai colloqui di selezione?”
“Io non sono una specialista di selezione, non saprei cosa suggerire…”
“Ma se fai selezione da quasi quaranta anni!” 

Forse è vero. In fondo è proprio facendo un mestiere che si impara a farlo. Ma quando possiamo davvero dichiarare che lo abbiamo imparato? Quando possiamo definirci specialisti e quindi iniziare a trasmettere il nostro sapere?
Non è facile rispondere a queste domanda, ecco perché, da una domanda apparentemente banale fattami da mia figlia, quello che prima mi era sembrato strano e inopportuno, ora, invece, diventa un obbiettivo: utilizzare l’esperienza per tramandare conoscenza.

colloquio
Sicuramente tanti, forse mille o più, saranno i testi che, tra Web e manuali, trattano il tema di come, soprattutto i giovani, si pongano alla ricerca di un posto di lavoro e di come si propongano ad un colloquio.
Uno, però, di recente, mi ha colpito ed è quello di Beppe Severgnini del 6 luglio 2017, numero 27 dell’inserto “7” del Corriere della Sera, dove l’autore sottolinea un atteggiamento molto comune tra i giovani aspiranti ad un posto di lavoro che non considerano l’importanza di una adeguata preparazione al momento del colloquio, portando così il confronto tra i due protagonisti, il candidato e l’azienda, a un livello di improvvisazione e quindi di scarsa attenzione.
Gli Italiani sono noti per la loro alta capacità di Intuizione, scrive Severgnini, e condivido come forse in questa sfera non siamo secondi a nessuno, ma è sul tema della preparazione che ci perdiamo, tanto da apparire superficiali e non solo ingenui per la giovane età.
Cosa suggerire, quindi, affinché il momento del confronto durante il colloquio sia costruttivo, indipendentemente dal risultato? Quale manuale possiamo far leggere ai giovani professionisti del futuro per migliorare il loro approccio alla selezione in azienda?
Da anni si assiste a un crescente uso di test che agiscono in modo preliminare per “snellire” il numero dei candidati alle varie posizioni lavorative, ma cosa succede quando dalla simulazione si passa alla reale presentazione di sé, dei propri sogni e, soprattutto, delle proprie abilità culturali?
Cosa dobbiamo imparare come candidati e cosa le Aziende e i “selezionatori” tengono in considerazione quando finalmente si giunge al momento di conoscenza diretta?
Ogni realtà lavorativa costruisce e differenzia i propri processi di selezione rispetto al modello di business nel quale è inserita e alle competenze che ricerca nei ruoli vacanti. Ecco perché è fondamentale informarsi circa le caratteristiche della realtà lavorativa alla quale mi sto proponendo, per capire cosa delle mie particolarità compiute o in divenire possa essere presentato durante il colloquio.
Il segreto sta nell’individuare gli elementi di valore che possono rendere interessante agli occhi dell’altro la mia candidatura, costruendo conseguentemente la mia storia personale in funzione del messaggio che voglio far giungere e comprendere alla persona che sto incontrando.

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Un colloquio di selezione, quindi, si costruisce sulla base di due elementi:

una profonda conoscenza di sé in termini di competenze acquisite in funzione dei desideri personali che si sono sviluppati nel corso degli anni di studio o di lavoro svolto,
una buona conoscenza del contesto aziendale al quale ci rivolgiamo in termini di modello di business, immagine sul mercato e storia aziendale, informazioni oggi facilmente reperibili sui Media.

L’abilità che dobbiamo dimostrare al nostro interlocutore è quella di far convergere questi due elementi nella descrizione del nostro io.
Costruire una immagine di sé non vuol dire dare spazio a profili professionali inesistenti o velleitari ma individuare le caratteristiche che realmente possono interessare in funzione del contesto e del ruolo e finalizzare il nostro racconto in base a questo.
Un ruolo fondamentale possono avere le domande: rispondere alle domande con coraggio e determinazione dimostra maturità: indispensabile elemento per ogni buona prestazione lavorativa.
Se inoltre ci viene dato lo spazio necessario, o addirittura ci viene richiesto, fare delle domande farà capire il nostro interesse e la reale motivazione all’opportunità proposta.
La domanda è la vera chiave per conoscersi, sia quelle che riceviamo, sia quelle che poniamo, perché durante il colloquio non solo l’azienda ha la possibilità di conoscere noi e le nostre esperienze, ma anche noi abbiamo la possibilità di capire se realmente il lavoro proposto e la realtà che ci sta accogliendo sono quanto di meglio e di più opportuno possiamo aspirare.
Le Domande che riceviamo ci confermano cosa l’azienda sta ricercando, le risposte a quelle che noi poniamo e la conseguente percezione che il nostro interlocutore ci mostra, ci possono far capire elementi di cultura aziendale e la considerazione che l’azienda ha delle sue persone: la risorsa più pregiata.

puzzle
L’equazione che Beppe Severgnini nel suo articolo poneva a guida della sua analisi era:

I + I = I
Intuizione + Impreparazione = Improvvisazione

Quale strumento educativo da applicare a questa, purtroppo troppo spesso, formula comportamentale, vorrei proporre una lettura alternativa:

I + I = I
Intuizione + Impegno = Ingaggio

ingaggio

Dove con Intuizione confermo la capacità, forse tutta latina, di non scoraggiarsi di fronte all’imprevisto o all’ignoto ed avere il coraggio di argomentare e affrontare le varie situazioni con una buona dose di fiducia in se stessi.
Con Impegno, invece, dobbiamo intendere la capacità di approfondire con tenacia e sacrificio lo studio della situazione. Costruire modelli di riferimento, sviluppare cultura e quindi attenzione a quello che ci circonda, al quale teniamo ed al quale vorremmo legarci per la nostra professionalità futura.
Solo grazie a questo tipo di impegno potremo mostrare davvero il nostro valore e il contributo che saremmo capaci di dare e dimostrare che siamo proprio noi la persona che stanno cercando.
Ingaggiamo l’altro in funzione dell’impegno che sapremo dimostrare di aver messo nella comprensione di quanto ci viene presentato e della nostra reale motivazione a credere nel ruolo proposto.

ingaggio
Tanti anni fa quando altre, ma pur sempre forti crisi economiche turbavano il mondo del lavoro, ricordo una giovane laureanda che, alla domanda: “Lei cosa vorrebbe fare al nostro interno?”, rispose al selezionatore con un sorriso ingenuo, ma non superficiale: “vorrei tanto fare il suo lavoro…”.
E non era un sogno. Era quasi un miraggio! La possibilità di raggiungere una meta percepita così lontana e irraggiungibile, da spingermi, ancor oggi, a dire che forse non sono ancora così brava a fare selezione. Devo sicuramente leggere quel testo o frequentare quel corso o parlare con quello specialista o…

Maria Tringali

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Roberto Saliola: Storia e Progetti di Manageritalia Roma

In seguito all’elezione del nuovo Consiglio Direttivo di Manageritalia Roma, avvenuta lo scorso 8 maggio, l’Associazione sta continuando a promuovere e a sostenere tutti i progetti e le iniziative previste dalle linee programmatiche approvate dal Consiglio, grazie all’impegno del Presidente Roberto Saliola. Da sempre punto di riferimento irrinunciabile a livello nazionale per la rappresentanza degli interessi collettivi, sociali, istituzionali, culturali, professionali e per l’assistenza attiva al management nostrano, tra le varie sezioni territoriali, Manageritalia Roma spicca per la profondità degli eventi proposti e per la dedizione e la completezza dei servizi di consulenza offerti agli iscritti, a beneficio delle loro professioni e delle loro famiglie. È lo stesso Roberto Saliola a raccontarci quali sono i programmi che il Consiglio Direttivo di Manageritalia Roma si impegnerà a favorire nei prossimi mesi.

Tutte le iniziative di Manageritalia ruotano attorno alla figura del Manager: come si configura il suo nuovo ruolo e quali sono gli obiettivi da perseguire per i Manager di oggi e di domani?

 

Il Manager deve agire sempre più tenendo un comportamento etico dichiarato e riconoscibile. Il nostro impegno sarà, quindi, indirizzato a creare quei presupposti atti a promuovere tutte le condizioni che possano sostenere e favorire l’identificazione del Manager:

  • come motore dell’innovazione e come punto di contatto tra piccole e medie imprese e centri dove si realizza l’innovazione, assicurando un proficuo transfer di competenze, esperienze e soft skills;
  • come strumento di sviluppo della società civile, donando agli altri parte di quello che la società ha concesso a lui;
  • come facilitatore nei processi della creazione d’impresa, portando la propria esperienza d’azienda, o agendo come venture capitalist, ad esempio realizzando una start up o investendo in essa, o realizzando spin off.

Il Manager dovrà essere in grado di trasmettere la logica della misurabilità del proprio operato, contaminando la managerialità pubblica con la cultura del risultato e dell’effetto che tale operato provoca.

Come si misura e come si comunica all’esterno il valore del lavoro di un Manager?

 

Manageritalia mira a promuovere un doveroso presupposto di eticità dell’operato del Manager, di misurabilità dello stesso e di impegno per la collettività. Questi sono gli elementi che contribuiranno a modificare e innovare l’immagine reale del dirigente, dipendente di elevata professionalità e responsabilità e non personaggio pubblico ospite delle pagine di gossip, ed esponente di una categoria professionale che non è la nostra.

La comunicazione corretta del “mestiere” di Manager, della nostra figura e dei nostri compiti potrà essere quell’elemento necessario per tentare di erodere il muro di diffidenza che ancora separa piccole e medie imprese e manager.

Come si inserisce Manageritalia nel racconto del ruolo del Manager nel mondo del lavoro di oggi, tra crisi e tentativi di riforma?

 

Altro punto caratterizzante il nostro impegno programmatico è proprio quello di essere un soggetto in grado di comunicare efficacemente l’importanza della managerialità nelle aziende che nascono o si sviluppano con la guida di un Manager. Siamo convinti, e i numeri e lo storytelling ci confortano in tal senso, che la presenza manageriale nelle imprese rivesta un ruolo fondamentale sia in termini di aumento delle performance, della crescita e della maturità delle piccole e medie imprese, sia in termini di crescita e sostenibilità del sistema paese.

Tra gli obiettivi programmatici di Manageritalia Roma c’è una profonda analisi dello scollamento tra la realtà attuale di molti contesti lavorativi e i cambiamenti che il futuro richiederà per superare questa crisi che sembra non finire mai. Che considerazioni si possono fare in merito?

 

Altro tema sul quale il Consiglio ha deciso di essere attivo fa proprio riferimento alla lenta transizione verso la società della conoscenza. Si registra ancora una difficoltà a operare in una società in cui i modelli di produzione post fordiani continuano a influenzare ancora la modalità di rappresentanza sociale. C’è poca attenzione ai modelli sostenibili di futuro che risiedono nelle persone, nella loro creatività, nel loro benessere, invece che nelle macchine e nel determinismo. A questo si aggiunga un lento adeguamento al cambiamento negli stili di vita professionale e personale e una difficoltà nel fornire risposte alla nuova domanda di tutele e di welfare e workfare.

I modelli perdenti si concentrano sul ripiegamento delle aziende su se stesse in nome della perfetta efficienza della performance, facendo aumentare diseguaglianze di genere, registrando crescita in maniera non omogenea di ricchezza e povertà, di inclusione ed esclusione, protezione e insicurezza.

Le nuove tecnologie impongono cicli produttivi sempre più brevi e profonde innovazioni di prodotto, di processo e di filiera, nei quali è fondamentale il ruolo del Manager, quale elemento di cerniera e di fluidificazione tra innovazione e business, tra risultati e qualità del lavoro, tra proprietà e lavoratori.

Nel periodo di crisi che abbiamo vissuto e stiamo tuttora vivendo, nel quale i corpi intermedi sono messi in discussione come ruolo e come utilità sociale, il ruolo dei dirigenti in azienda ha di fatto rappresentato il vero corpo intermedio, operando come efficace elemento di comunicazione tra proprietà e dipendenti e di traduzione ed interpretazione tra obiettivi e sostenibilità degli stessi. Questa operazione di facilitazione, mediazione e controllo tra obiettivi aziendali e sostenibilità degli stessi è alla base, accanto al presidio e supporto che il CCNL rappresenta, della sostanziale tenuta dei nostri associati in questi tempi.

La capillarità della presenza di Manageritalia su tutto il territorio nazionale è uno dei punti di forza dell’Associazione che ne evidenzia l’approccio sistemico al mondo del lavoro. Che novità ci saranno in questo senso per agevolare la crescita e lo sviluppo?

 

Abbiamo deciso di essere più presenti nelle nostre regioni (Lazio, Umbria, Abruzzo, Molise e Sardegna), non investendo in presidi fisici, ma portando sul nostro territorio workshop e iniziative, anche in ciò supportati dal nostro centro di formazione, il CFMT. Riteniamo sia strategico, oltre che eticamente corretto, raggiungere gli associati con eventi nei territori di residenza.

Risulta, infatti, utile migliorare l’accreditamento e la legittimazione dell’Associazione, uscendo da una “dorata autoreferenzialità” e crescendo nelle comunità locali in termini di visibilità e autorevolezza.

Maria Tringali

www.manageritalia.it

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Sistema Generale: Metodo e Progetto

Tutto ciò che si può ben dire si può fare, anche se non è sempre giusto fare qualcosa solo perché si può dire.

 

L’espressione corretta di un’idea è condizione necessaria alla definizione di un progetto, sia esso di miglioramento o di crescita. A tutto ciò deve accompagnarsi una riflessione profonda e sincera sugli obiettivi che si vogliono raggiungere e su cosa ci spinge a perseguirli.

Questo tramuta l’analisi delle circostanze in azioni e le azioni in situazioni di lavoro e di benessere nelle aziende, nei gruppi e nelle comunità sociali.

Siamo convinti, infatti, che un approccio sistemico nella ricerca di nuovi scenari manageriali, organizzativi e operativi conduca le persone e le realtà lavorative verso esiti sempre più consistenti e sostenibili, a reciproca soddisfazione e a risultati di successo.

Il nostro modello è una proposta che opera in tal senso.

Un modo pragmatico per rappresentare la volontà di raggiungere un risultato desiderabile e sostenibile è quello del progetto per il quale, per prima cosa, ci si interroga e si studiano i significati, passando da un’idea di massima a una definizione concreta e raggiungibile.

Poiché tra il dire ed il fare non vi è altro che… il fare, il progetto è l’ottenimento del risultato attraverso l’impegno. Il risultato, una volta ottenuto, influenza ed è influenzato dalla realtà iniziando un ciclo vitale che ci sforziamo di rendere virtuoso.

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Analizzando il progetto, partiamo dall’ascolto della situazione, sviluppiamo idee, studiamo proposte, strutturiamo progetti e supportiamo prodotti.

Condividiamo il nostro pensiero con persone e aziende che fanno del loro lavoro uno strumento di soddisfazione e sviluppo professionale e personale.

Proponiamo la condivisione di esperienze, ipotesi di lavoro, riflessioni e analisi di quanto incontriamo nei nostri contesti di riferimento.

Semplificare, velocizzare, sviluppare e realizzare sono i valori che condividiamo e proponiamo a sostegno delle relazioni tra uomini e luoghi di lavoro:

  • Semplificare per facilitare i processi di cambiamento e supportare apprendimenti innovativi e evolutivi,
  • Velocizzare quando il tempo diventa l’elemento chiave per la sicurezza, il successo e la sostenibilità futura,
  • Sviluppare modelli e situazioni dove il confronto, la diversità e lo scambio di idee siano garanzia di progresso e consapevolezza, di fronte a situazioni di scelta, decisione e responsabilità,
  • Realizzare “prodotti” della giusta dimensione per sentirsene parte e porre le basi dello sviluppo futuro nella costruzione di un nuovo modo di osservare, capire e gestire le situazioni e sé stessi.

Proponiamo un approccio sistemico ai processi di cambiamento aziendale e di sviluppo delle competenze necessarie alla corretta gestione delle situazioni sia dei singoli individui sia dei gruppi:

  • Accompagniamo le persone nella ricerca di un modo nuovo di pensare ed operare, vivendo i luoghi di lavoro come momenti di incontro e di crescita individuale e di gruppo, alla ricerca di nuove conoscenze e capacità, per vedere con occhi diversi ciò che si fa, si pensa e si può sviluppare.
  • Crediamo in una realtà dove gli elementi sono legati e correlati tra loro verso un percorso di crescita e di miglioramento continuo.
  • Siamo un gruppo di professionisti dedicati allo sviluppo delle persone e delle realtà nelle quali operano.

Questo procedimento richiede di possedere, oltre alla passione, una capacità realizzativa e quindi ingegneristica. Ma questa deve essere accompagnata da una riflessione ed una valutazione attenta sui significati e sui cambiamenti anche sistemici che un’iniziativa di business o, più in generale, sociale induce nella realtà. Ingegneria e gestione del cambiamento sono quindi i due focus del nostro modo di contribuire al benessere dei nostri clienti. In altre parole, un approccio generale per migliorare il sistema.

Gli ambiti di intervento sono due:

Change Management:

  • Vision, Mission e valori aziendali
  • Contestualizzazione strategica e modello di leadership
  • Gestione del personale, formazione e sviluppo
  • Coaching
  • Processi di comunicazione
  • Clima aziendale e coinvolgimento

Business processes engineering:

  • Lettura sistema organizzativo
  • Valutazione dei processi agiti
  • Allineamento strategico
  • Sistema di Governance con indicatori bilanciati di performance
  • Attuazione dei processi
  • Gestione del feedback

Alessandro Di Fazio

Maria Tringali

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